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    500元 倍投方案 稳赚:管理上的这些误区你越早知道越好

    07-11 14:28:56

      我们都知道,管理实际上是人、物、事三者的辩证关系,不同的组合就会得到不同的结果,而管理,就是确保人与物结合后能够做出最有效的事来。

      所以,如果想提升管理绩效,就需要对于人、物、事三者之间的关系有一个明确的认识。

      领导?;崴怠鞍讶烁夜茏 ?,因为从日常的经验来说,管理通常被人们定义为“管人理事”。

      这个定义被很多人不断地强化,结果管理的主要工作就变成了对于人的工作,管理最大的困难也就变成了琢磨人的困难。

      更多的人还会确信,如果把人管好了,管理就做好了。但是,事实真的就如此吗?

    摄图网_500467255.jpg

      管理中三个很糟糕的词

      “悟性”“领会”“揣摩”

      管理者有时喜欢把事情变得复杂不易理解,以显示自己卓尔不群且富有深度,但是管理是要做决定并让所有人执行这个决定的。

      管理所要求的合格决策,就是让下属明白什么是最重要的。

      我们常??吹狡笠档墓芾碚呙咳彰τ诰龆ㄋ侨衔匾奈侍?,但是对于下属应该做什么,对于每一个岗位应该做什么却从来不做分析、不做安排。

      结果每一个员工都是凭着自己对于这份工作的理解,凭着自己对于企业的热情和责任在工作,出现的工作结果就很难符合标准。

      对于评价下属有三个很糟糕的词:

      第一个是“悟性”。

      很多管理者喜欢悟性高的下属,他们会很自豪地告诉我,小张悟性高,所以工作做得好。

      我不反对下属成熟度高,管理的效果会好,但是下属的悟性是一个非常不确定的特征,如果工作内容调整、工作技能要求改变,悟性总能保证足够吗?

      第二个是“领会”。

      常常听到人们谈论要学会“领会领导意图”,没有足够的时间磨合,下属想弄清楚领导的意图是非常困难的。

      第三个是“揣摩”。

      很多人喜欢揣摩上司的想法,更多的人会根据揣摩出来的意思去做工作行为的选择,可是揣摩的行为会导致更大的风险,所以常?;崽焦芾碚叽笊匮党?,问为什么做错事情!

      管理不谈对错

      所有的管理书籍都会告诉我们,管理是一门科学,也是一门艺术。

      我想,管理之所以是艺术是因为管理需要面对的是充满个性的人,而管理是一门科学,就意味着管理是有规律可循的,管理者所要做的就是要符合管理的规律。

      对于管理规律的总结,很多人做过努力,我认为管理自身规律中最有普遍意义的是管理不谈对错,只是面对事实,解决问题。

      日常管理中有一个情况会比较普遍:在工作的现场,发生了问题,管理者应该做什么。

      很多管理者回答说:需要分析问题产生的原因,寻找到责任人,解决问题。我问大家,为什么要分析问题产生的原因和分清责任呢?

      他们告诉我是为了这个问题将来再出现的时候有办法解决,是为了将来这个问题不再犯。

      表面上看好像回答正确,但是如果我们用管理的这条规律来看,就有问题了,正确的答案是:面对事实,解决问题。

      因为这个问题可能经历了这一次不会再犯,所以管理需要不断地面对新问题,如果我们一开始就是训练解决问题,而不是寻找原因和责任,那么大家不管遇到什么问题都知道要马上去解决,这就是管理的思维方式。

      管理是“管事”,而不是“管人”

      “管人理事”是大部分人对于管理的理解,即便是他们没有这样的概念,也会在实际的管理工作中强调对于人的管理。

      但是很可惜,这个理解是大错特错的,正因为我们如此看管理,所以中国的管理一直处在“人治”的状态,不管如何学习管理理论与方法,管理行为却是依据对人的判断来进行的,而根本的事实是—管理是“管事”而不是“管人”。

      我以日本管理为例,日本企业管理中最著名的是品质管理,而品质管理的获得来源于日本的现场管理,日本的现场管理就是“5S”的活动。

      “5S”是让每一个进入现场的员工做好5件事:整顿、整理、整洁、清扫、素养。这5件事情使得现场管理成为可以操作的现实,从而得到日本的品质。

      我一直喜欢海尔的管理方式,虽然我们从不同的角度来评价海尔以及海尔所做的一切,但我感兴趣的是为什么海尔常??梢园哑渌笠刀荚谧龅氖虑?,做到有结果。

      比如为顾客服务,很多企业都在为顾客服务,但是只有海尔的服务被公众认同并称之为“星级服务”。

      我观察过很多企业为了把服务做好,花精力和资源做培训,建立奖惩制度,形成服务体系,灌输企业文化,用了很多办法和策略,但是功效却不明显。

      其实海尔在做服务的时候也没有我们想象的那么复杂,反而是从管理的角度,设定了“星级服务”所要做的几件事情:“三个一”(一双拖鞋、一块抹布、一块地毯)和一个服务效果追踪电话。

      每一个享受到这几件事情的顾客,都能够很具体地感受到海尔的服务。

      所以对于很多企业管理而言,问题就出在管理者只关心人的态度和表现,并没有清晰地界定必须要做的事情,以及做事的标准。

      界定应该做的事情,这就是管理了。

      衡量管理水平的标准只有一个

      很多人用各种标准来评价管理水平,比如有人用管理人员的知识结构作为评价标准,有人用使用的管理工具来评价,有人用管理经验来评价,还有人用专家来评价。

      但是,评价管理水平高低的标准其实只有一个,就是能否透过管理,让组织里每一个人的个人目标与组织发展的目标合二为一。

      在管理中一个最常见的争论是如何看待“忠诚”。

      我认为,忠诚的衡量应该是员工对于组织目标的贡献而非其他。

      很多中国企业的老板之所以对于员工的忠诚看得这么重,其根本原因是管理水平不够。

      老板知道自己有价的资源有限,也知道自己的能力有限,所以只能够靠无价的情感来弥补。

      这样做的结果只能是,留住那些需要情感满足的员工,而对于需要能力发挥得到满足的员工来说只能是离开,这样的企业想长久发展是绝对不可能的。

      一线员工真的得到资源了吗?

      管理需要资源,而且对于管理的资源而言,最重要的是人力资源和财力资源。

      一个老板对我说,他不明白为什么下属做不好,因为他已经非常授权,除了人事和财务的权力,其他的权力他都给了下属。

      我笑着说,其实你什么权都没给下属,因为除了人事和财务的权力,其他的权力对于管理来说都是次要的,管理的资源首先是这两个权力。

      这一点我相信所有人都会同意,这不是我要说的关键——管理的关键是要让一线员工得到资源并有权力运用这些资源。

      有一次,我到市场做调研,当时公司派出区域总监陪同我到分公司,我们到分公司之前,分公司的经理在电话中征求,可否在我们到的时候与一位当地最重要的客户见面,这个客户已经开发了10个月,可是无法谈下来,所以分公司经理希望借助于我们这次到当地,再争取一下并力图有所突破。

      我们到达后与这个重要的客户见面,客户提出的要求区域总监当场答应,结果10个月的客户开发在不到一个小时里就解决了。

      当分公司的员工们庆贺,并认为还是区域总监厉害的时候,我自己很伤心,回到公司,我说服总部取消区域总监这个层面。为什么呢?

      因为区域总监这个层面并没有起到管理的作用,反而因为保留这个层面,资源就留在上面,分公司经理没有资源满足顾客的需要,结果一个重要的顾客在10个月后仍然无法与公司开展业务。

      在管理的架构中,管理者因为处在结构的上层,因此拥有了资源以及资源的分配权,但是越是处于上层的管理人员,就离顾客越远,而与顾客接触的一线员工反而没有资源以及资源运用的权力。

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